现代成本控制战略与方法

　　　　　　　　　　　　EastChinaEconomicManagement　　　　　　　　　　　　

Vol.15,No.5

华　东　经　济　管　理

Oct.,2001

现代成本控制战略与方法

方　枭

(安徽工商管理学院,安徽　合肥　230026)

[摘要]现代成本控制战略的建立和实施需要具备战略匹配思想和长期思想,确立长远目标,要从控制成本

发生的源流入手,进行全方位、多角度、多层次的成本控制。不断的成本降低和技术改进需要全体员工的努力,因此将成本控制的思想、方法和措施等融入到企业各个层面的各项活动之中才是至关重要的。本文从战略成本规划和经营活动这两个层面上来分析现代成本控制战略的选择和建立过程,分析成本产生的原因,提出了几种成本控制的方法策略。[关键词]成本控制;战略思想;方法论[中图分类号]F23412　　　[文献标识码]A　　　[文章编号]1007—5097(2001)05—0129—04

Ideaandmethodofmoderncostcontrolstratagem

FANGXiao

(AnhuiInstituteofBusinessAdministration,Hefei230026,China)

Abstract:Toestablishandimplementmoderncostcontrolstratagemneedstohavethestratagemmatchingideaandthelongperiodthought,toestablishlong2termaim,tocontrolthesourceofcostandtocarryoutmulti2levelcostcontrol.Itπsveryimportanttoputtheidea,methodandmeasureintoallkindsofactivitiesofanenterprise.Thisarticlemainlyanalysestheselectionandfoundationpro2cessofmoderncostcontrolstratagem,analysesthecauseofcostgenerationandputsforwardseveralmethodsofcostcontrol.Keywords:costcontrol;ideaofstratagem;methodology

　　一、成本控制战略的基本思想

现代成本控制的一个很明显的特点是强化成本控制战略。成本控制战略就是利用成本资料从战略角度来分析、选择、优化企业战略的过程。其战略思想是关于成本控制战略理论框架的概括与总结,它决定了成本控制战略的基本思路,规定着成本控制的内容与方法。

战略。

(1)对于在具有高成长性市场中所占份额比较低的产品,企业的目标是扩大企业产品的市场份额,采取的是建立战略。这一阶段的成本控制战略应该有一种长远的观点,要根据市场发展前景、竞争对手的状况确定企业产品规模、技术装备水平等。

(2)对于在高成长市场上已经成为市场领导者的产品,企业采取的战略是固守战略,实施成本控制时要考虑如何采取长期的成本削减措施控制产品成本,如何在产品市场的开发、拓展过程中既控制成本又不降低产品地位等问题。成本控制战略的重点转向长期的成本削减。

(3)当产品市场占有率开始趋于稳定时,企业开始从规模经济和较高的边际利润中得到收益,企业的目标是尽可能地获取现金回报,尽可能减少追加投入,企业的战略也相应地转变为收割战略。采取的成本控制战略应该是快速的成本削减战略,一切可以降低成本的短期措施都将被采用,要尽可能压缩各种成本和费用,以最大限度地增加企业的现金回报。

(4)当产品在低增长率市场中只占有低市场份额时,这

1、成本控制战略要与企业的基本战略相匹配

企业的成本控制战略必须与企业的基本战略相匹配,必须与企业不同发展阶段相适应,采用的战略措施要配套协调。

首先,成本控制战略要以企业战略为核心展开,所制定和实施的成本控制战略要有助于企业战略的实施。根据现代企业战略理论,企业的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。采用成本领先战略的企业,企业战略的重心是成本,企业战略与成本控制两者趋于一致。采用差异化战略和目标聚集战略的企业,所实施的成本控制战略则要有助于差异化的实施和目标的聚集。

其次,成本控制战略还应该与企业在不同发展阶段采用的不同战略相匹配。按照产品的成长性,市场份额等指标,企业在市场上的表现分为四个阶段。不同阶段的企业分别采取不同的战略措施:建立战略、固守战略、收割战略和撤退

[收稿日期]　2001—06—11

),女,MBA在读。[作者简介]　方　枭(1976—

种产品已经没有多少盈利的希望,企业只能采取撤退战略。这一阶段,一切成本费用都应该压缩到最低需要的水平,避

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免生产和销售产品最低需要成本以外的一切支出的发生。其是成本控制已经作为企业经营战略的一个重要组成部分。如何使成本控制摆脱传统成本管理观念的束缚,真正实现战略化,就需要企业从这样几个方面入手。

(1)树立新的成本控制观念

所谓新的成本控制观念是指从提高产品获利能力出发,以提高经济效益为中心,全面考虑、整体控制的成本控制的理念,它与单凭一时一事的费用高低和成本升降来决策的传统成本控制观念有着本质的区别。

在市场经济环境下,相同的产品,成本费用低,边际利润就高,获利能力就大。随着现代科技的高速发展,产品的获利能力,仅反映着企业的管理水平,也在很大程度上反映着企业对新的科学技术的运用程度。新的成本控制观念的出发点和归宿点就是有效地提高产品的获利能力。

对企业来说,适当调整产品结构,也是其提高经济效益、摆脱不利局面的重要途径。在产品结构调整或开发新产品的过程中,贯彻新的成本控制观念,则真正有利于成本降低的措施将得到实施,不利于成本下降的措施会得以阻止。

现代成本控制战略的成本控制范围已经扩大到整个供、产、销全过程,传统的成本控制观念无法适应这一控制范围,只有在新的成本控制观念指导下,全面考虑并从整体上对物质生产与资金运作进行成本控制,才能达到提高经济效益的目的。

(2)扩大成本控制范围

在市场经济环境下,企业的主要经营目标是追求投资的最大回报,其成本控制,应是对企业投入过程的全面控制,实现控制投入,盘活存量,使其与企业预期的产出目标(即投资回报)相吻合。

在市场经济条件下,企业外部环境不再稳定,供销渠道变化无常,价格上下波动,这样,企业的经济效益既取决于管理水平,更取决于经营之道。企业为求得良好的经济效益,就不能再局限于生产过程,而要对产、供、销全过程实施成本控制。

同时,企业成本控制范围的扩大,实行全过程的控制,可以从产品设计、装备水平等“源头”开始,杜绝利用效率过低的产品投入企业生产计划,防止高消耗、低效率的设备进入生产领域,对于产品成本的降低、质量的提高都有很大益处。

此外,把企业成本控制的范围扩大到经营资金的筹集和使用全过程,有利于选择合理的筹资方式,合理调度资金、加快资金周转速度,从而直接降低资金使用成本,对提高企业的经济效益产生直接的影响。

(3)加强成本控制力度

第一,要制定具体明确的成本控制目标,在一定的产出目标要求下,使各项投入、存量、耗费控制在期望目标内。首先,应处理好“整体”和“局部”的关系,把过去以产品成本为主体展开分解指标的做法,改变为以企业经营目标为主体,在确定总投入、总耗费的控制主要目标下,再展开制定属于各产品的控制目标。其次,要处理好“上升”与“下降”的关系,从实现企业年度经营目标出发,从全局考虑,根据实际情况和目标需要,处理好升与降的关系,制定出适宜的有升有降的成本控制目标。

第二,要引进激励机制进行成本控制。激励措施的强弱

2、要树立长期思想,力求建立和保持企业的长

期竞争优势

成本控制战略的目的不仅在于降低成本,更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说,企业必须探求提高其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位,则应弃之不用;另一方面,如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力,则这种成本的增加是值得鼓励的。

3、成本控制要从成本发生的源流着手,立足于

预防

传统的成本管理重在成本节省,即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出,它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。而现代成本控制战略重在成本避免,立足于预防,在进行企业策划时就对成本的动因进行全面综合的考虑,从源头上控制成本的发生。

现代成本控制战略的重点内容和着力点是成本发生的源流,这包括时间源流、空间源流和业务源流。成本发生的基础条件是这三大源流的交汇点,是企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。改变成本发生的基础条件既是降低成本的战略措施之一,它也代表了成本控制的源流管理思想,是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。

4、成本控制是全方位、多角度的控制

现代成本控制是一种全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。

首先,成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面,更要着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本的控制。

其次,现代战略成本管理的范围不局限于企业内部,还超越企业边界进行跨组织的成本管理。在当今全球经济一体化的形势下,企业成本管理不应局限于国内,而应在全球范围内重构企业价值链,以获取全球经济的组合优势。

最后,还应对企业外部竞争对手成本信息进行推测和分析,在相互比较中找出本企业的成本差距,重塑企业的成本与竞争优势。

5、成本控制的措施要融合到具体的管理过程中去

成本控制措施是为实现成本控制目标采用的方法和手段。成本本身的特点与成本控制的特点决定了要将成本控制思想与措施融入到管理过程与业务过程之中。要将成本控制措施融入到各部门的业务活动和管理活动之中,将成本控制的理念融入到企业各成员头脑之中。

成本是企业经营活动的结果,驱动成本发生的动因则是企业的各个部门的各项业务活动。因此,成本控制是一项需要各部门协同努力的工作,成本控制措施应用机制的建立,要优先于成本控制措施与方法本身。

6、使成本控制过程战略化

现代成本控制战略思想要追求最大的成本效益化,它把成本与企业效益相挂钩,与企业的总体发展战略联系在一起,与企业的各项生产和经营活动紧密结合。成本管理,尤

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与成本控制力度的大小是成正比例关系的。有效、有力的成本控制激励机制,是对执行成本控制人员的一种责、权、利相结合的激励机制。这需要从物质和精神两个方面着手,对不同层次人员实施不同的激励措施,以满足人们的不同需求,从而增强成本控制的力度,保证成本控制目标的实现。

第三,要合理分配成本控制的组织职能。现代企业一般采用公司制,建立事业部制,可以将相关职能部门的职能适当延伸,并形成适度的交叉和重叠,相互协调和补充。根据成本控制的层次性、系统性、交叉性和广泛性,在事业部建制中,财会部门应是成本控制参谋部,主要负责落实成本控制责任、分析成本控制情况、考核成本控制业绩;其他部门则是成本控制的执行部,以成本控制目标来规划、约束本部门的行为。所以,要加强成本控制的力度,就要在企业组织形式上进行合理的职能分配,形成成本行为责任与成本考核责任相互配合、相互制约的联动机制,从组织上保证成本控制的程序化和规范化。

因此,现代意义上的成本控制,应是在新的成本控制观念指导下的从投入到产出和销售的全过程控制,并立足于提高企业经济效益,研究控制点和控制源,加大成本控制的深度和力度,建立合理的组织职能机构形式,以达到成本控制的目标,得到最大的投资回报。

的废置。

对产品生命周期成本的全面计量和分析,有助于企业更好地计算产品的全部成本,做好产品的总体成本效益预测;有助于企业根据产品生命周期成本各阶段的分布状况,来确定进行成本控制的主要阶段;有助于扩大对成本的理解范围,从而在产品设计阶段考虑顾客使用与产品废置成本,以便有效地管理这些成本。

3、目标成本规划法

目标成本规划法是在上个世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的。目标成本是指企业在新产品开发设计过程中,为了实现目标利润而必须达到的成本目标值。目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本,并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计,以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。

这种方法的步骤主要包括:

(1)制定目标成本。首先进行市场研究,预测市场需求量及可能的价格,了解竞争者的产品功能和价格,根据企业中长期目标利润计划,确定由市场驱动的目标成本。

(2)改进设计以达到目标成本。产品的目标成本确定后,可与企业目前相关产品成本相比较,确定成本差距,然后分解和传递由成本差距造成的成本压力,逐步明确实现成本降低目标的具体途径,最后运用质量功能分解、价值工程、工程再造等方法来寻求满足需求的产品与工序设计方案。

三、成本控制的主要方法

为了达到取得企业长期竞争优势的目的,所采取的方法可以从两个层面上来归纳:一个是战略成本规划层面,旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制,从根本上改进其长期的盈利能力,这些方法包括价值链分析法、目标成本规划法等;另一个是经营改进层面,旨在改善企业日常经营活动效率、落实成本规划,与这一思路相适应的方法有Kaizen成本法、成本动因分析法等。在具体的国内外企业的生产经营实践活动中,常常将这些方法结合在一起,形成适合于本企业发展的模式。

4、成本动因分析

成本动因是成本发生的原因和推动力,它包括围绕企业的作业概念展开的微观层次上的执行性成本动因和决定企业整体成本定位的结构性成本动因。

(1)执行性成本动因分析。包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因的分析。作业动因是指作业贡献于最终产品的方式和原因。分析作业动因与最终产出的联系,可以用来判断作业的增值性。资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因。它是把资源成本分配到作业的基本依据。如购货作业的资源动因是从事这一活动的职工人数。对资源动因的分析,有利于反映和改进作业效率。

(2)结构性成本动因分析。大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已经被确定,这部分成本的影响因素称之为结构性成本动因。迈克尔・波特综合影响企业价值活动的10种结构性成本动因分别是:规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。结构性成本动因是从深层次上来影响企业的成本地位。

(3)成本动因的相互作用。若干个成本动因常常相互作用以决定一类价值活动的成本。这种相互作用可能是相互加强的,也可能是相互对抗的。因此,企业还应重视分析各成本动因之间的相互作用,以避免成本动因间的相互抵触,并充分利用成本动因间的相互加强的效果来获得持久竞争优势。

1、价值链分析法

这种方法是由美国哈佛商学院教授迈克尔・波特首先提出的。这里的价值是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格,价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合,它是由相互依存的活动构成的一个系统。在这一系统内,各项活动之间相互联系,某项活动进行的方式影响其他活动的成本与效率。企业可通过协调或优化这些联系来创建其整体成本优势,为降低相互联系的活动的总成本创造机会。

对于企业来说,一方面要识别与优化价值链的内部联系,处理好各种基本活动之间,基本活动与辅助活动之间的联系;另一方面要识别与协调价值链的纵向联系,包括企业价值链与供应商、买方及购销渠道价值链之间的联系。在对各类联系进行深入分析的基础上,根据所处产业竞争环境的变化,企业可对其价值链进行适应性重构,以从根本上改变其成本地位,提高其核心竞争力。

2、产品生命周期成本法

产品生命周期是指产品从“孕育”到“消亡”的全过程,主要包括5个阶段:①产品研究和初始设计;②产品开发和测试;③产品生产;④产品销售;⑤顾客使用以及产品

5、Kaizen成本法

Kaizen成本法是由日本制造商最早发明和使用的。

“Kaizen”在日语中意指小的、连续的、渐进的改进。这一方

法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动,来

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减少非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断激励员工,从而逐步实现企业的成本控制目标。

Kaizen成本法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本,这是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法,这种成本意识是企业长期保持成本优势的基础。当企业通过设计过程确定了产品的功能和企业各个部门的目标成本后,可以利用这一方法来逐步降低成本,达到或超过预期目标,并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。

6、国内外企业普遍实施的几种成本控制模式

(1)模拟市场核算,实现成本否决制

这就是在我国引起广泛关注的邯钢经验,它可概括为“市场、倒推、否决、全员”。其主要内容和做法是:

确定目标成本。首先,根据市场价格,考虑国内先进水平、本单位历史最好水平和挖掘潜力,提出目标利润,然后推算出企业必须控制的成本(即目标成本)。分解落实目标成本。把目标成本层层分解为尽可能小的指标,作为成本控制的目标落实到企业内部各单位直至个人,以此作为企业内部各级奋斗的目标和考核与奖惩的依据。

实行成本否决的奖惩制度。对完不成所确定成本指标的,否决其全部奖金。

(2)漏斗式成本控制模式

这是肇庆市乳品厂在成本管理实践中创造的一种独具特色的成本控制法。它与邯钢经验具有相同之处,同样都是先设定目标成本,然后分解目标成本,落实到各相关单位进行控制。两者的差异在于:“漏斗式成本控制模式是直接核算目标成本,而邯钢则是依据市场倒算成本;漏斗式模式是单指标逐级包保变动费用,固定费用分项控制,而邯钢是按产品结构、产品形成过程等因素,逐层分解目标成本。可见,漏斗式成本控制模式比邯钢经验更简单易行,而邯钢的做法更严密精确,这要根据行业的具体特点来决定。

(3)战略成本控制模式这是美国一些大公司所采用的成本控制模式。该模式以预测和分析未来竞争环境为基石,以寻求长期竞争优势为目标,是为了适应顾客导向、竞争激烈、变化快速的经济环境而产生的新型成本控制模式。战略成本管理主要包括企业财务、竞争优势、长期与短期的成本管理四个层面。具体内容包括:竞争战略的研讨、实施竞争者分析、明确企业在竞争中所处的地位及发展潜力、了解关键性成本动因、将成本管理目标化等。

战略成本控制模式与前两种传统模式的有着显著的不同。战略成本控制不只满足于企业的内部管理需要,而且将成本控制范围拓宽到企业组织之外,这意味着不仅制造成本而且非制造成本都可以通过对成本动因的分析,以作业量为基础进行有效的管理。它在降低企业成本的同时,注重提高企业的服务质量,开展绩效评比,以适应企业改革与发展的需要。

从战略成本控制模式的内容和步骤可以看出,该模式对从业人员的技术水平要求较高。

(4)丰田式成本控制模式这是倍受世界瞩目的日本式成本控制模式,在日语中被成为“成本企划”。成本企划时在企划、开发产品时,设定顾客需求的品质、价格、依赖性、交易期等目标,并透过从上游到下游的所有的过程,试图去同时达到那些目标之总和的利益管理活动。

该成本控制模式的特点在于:

具有市场导向。目标成本的确定是先考虑市场状况,定出有市场竞争力的售价,而后减去目标利润,推算出目标成本。

重点在产品的设计开发阶段。因为产品的开发阶段,可降低成本的空间较大,降低成本的手段也相对较多。

不同职能领域的人共同参与配合规划。在产品的设计阶段上,参与成本企划的不只是产品的开发、设计部门,而且还包括生产技术、会计、采购等部门,需要各部门适时地提供必要的情报,相互协调合作,有时还要将目标成本提示给供应商,要求供应商降低成本,与之形成一个成本控制的协作体系。

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[责任编辑:潘廷荣]

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