著名资本家，今日资本的老板徐新曾在演讲中提到永辉超市的“合伙人+赛马”机制，对此她是击节赞叹，当时就敲定了投资事宜。
她的原话是这样说的：
它2015年5月份才成立，我2016年见到张轩宁，他是创始人。当时那个公司状况也不是很好，开了20家店，日均流水只有四千块钱，每家店都是亏损的，当时的CEO已经被干掉了。
然后那个时候张轩宁说，我们根本不缺钱，我找你来，是因为你们懂零售，懂互联网。你要帮我站台，让员工要有一点士气。当时我说我要看一下你的数字，他说你不要看，数字很糟糕。但是今天是day one，因为我亲自来上班了。
后来他就跟我讲了一样东西，打动了我，讲了两个小时“合伙人+赛马”，我一听，我说洞察人心就是真理，这个肯定会work，最后，在见了他三个小时后，我们在大堆水果蔬菜面前就把价格谈好了，我说了一个价格，他还了以后马上就答应了接受投资。
很传奇，很戏剧化，故事性很强，我相信是有这样的情节，但这肯定不是徐新决定投资的所有原因。
毕竟，资本家都是鬼精鬼精的。
实际上，合伙人制度并不新鲜。
早在10世纪前后的大航海时期，西方就有了一方出钱一方出力的利益同盟模式。在我国的明朝时期也有钱庄等生意用合伙人制度绑定掌柜的传统。
生意就是生意，一切的行为逻辑都是在围绕创造增量利益上面，知道这点，就会理解不管什么关系、形式和机制，都必然要追求实质性的利益增加。
近期，二手车互联网平台人人车风波不断，其中就有从分公司制转型为合伙人制、硬着陆的原因。
为了缩减成本，提高组织能力和管理效率，人人车对员工强硬推出了“合伙人创业计划”：
以前人人车的员工和人人车签订劳动合同，人人车给一线员工分配车源信息，由员工促成交易。而在合伙人模式下，员工不再与人人车签订劳动合同，而是各自组团成立二手车经纪公司，从人人车购买车源数据包，根据数据包中的用户数据开展业务，人人车平台负责检测售后等工作，人人车此次转型，将从前自营的收车、卖车环节剥离给了“合伙人”...也就是说人人车提供品牌、平台和技术等服务，而其他比较“重”的部分交给了“合伙人”承担...
这如意算盘打得，员工购买一个数据包需要3万元，还需要押金1万元，公司增收不说而且不用再承担工资等开支，更是把最辛苦最麻烦的收车、卖车环节转嫁到了“合伙人”身上。
无怪乎不少人人车员工纷纷抗议“被离职”呢。
公司的竞争力本不在模式轻重，比如耐克这样的品牌这样玩可以，而一个二手车互联网平台这样玩，真不知道说什么，不知道要干累活辛苦活才能建立自己的护城河吗？
创业不能走捷径，也走不了捷径。
合伙人机制的根本逻辑在于，分享利益和分享责任。
看看永辉超市的模式。
永辉的规则很简单，“公司出钱、员工创业、工资保底、利润对半”，它要求在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。
“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”
也就是用利益深度绑定了员工和店面的关系，一荣俱荣，一损俱损，大家都是在一条船上，都是在为自己工作。
据说施行以后，员工的精神面貌、积极性和责任心都大大增强，员工真正把店面的东西当做了自己的，蔬菜瓜果等易被磨损的商品都因此降低了损耗，减少了成本浪费，而员工的服务意识和态度也是变得更好了。
另外，超市部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇权利也下放给了“合伙人”，这就让员工个个争先，避免了懒勤不一、人浮于事的情况，因为那样就是占自己的便宜。
而且永辉还有个“赛马”的机制在里面，避免出现合伙人因为能力等问题导致超市经营不善的情况发生。
“还有一个叫赛马，这是什么意思呢？每六个月，把员工KPI考核一下，后20位的店长必须被干掉，而且除了店长干掉，另外两个人也要被干掉，6个人要干掉4个人，干掉谁？你们自己选举，但是被干掉以后，你还可以再复活一次。可如果第二次你还不灵，你就出局了。我觉得这种制度就保证员工永远是饥饿的，舍命狂奔。”
这就大大降低了管理的成本，员工的成效提升了，而人员稳定性也大大增加，事实上形成了一个利益共同体。
至于利益分配，永辉大致有两种——
出钱—投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值出力—贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值
可以说，这套机制是永辉快速扩张的重要保障。
看起来不复杂，也很完美，但其他企业为什么少有复制施行的？
因为再好的模式也需要组织的土壤保证，不是每一个企业都具备去中心化、弱中心化的组织和技术能力的。
虽然人性都是自私、利己主义的，但光考虑人性不行，还有考虑个能力的问题。
实际上阿里、腾讯等互联网企业内部也有个“赛马机制”，但阿里是顶层合伙人权利机制，腾讯是内部部门、团队之间的PK，如当时微信产品就同时有几个团队在跑，然后是张小龙的广州团队赢了，有一个团队只差了一个多月。
真正跑通合伙人模式大企业，可能就华为和海尔两家。
华为十八万员工，大约是有一半的股东、合伙人，而海尔是走了“企业平台化+员工创客化+用户个性化”路线，相当于平台赋能，员工自担风险和共享收益，以人人负责人人收益的方式激活组织。
这背后是其组织强大的管理保障，比如华为前后花费巨资引进了国外最先进的技术、管理和财务流程体系，极大增强了对公司的控制力。
不然，员工自己出钱，自己承担风险和责任，赚到的钱为什么要分你？他们自己单独干不是更好？
何况从来没有无风险的创业，对于风险的承受力人和人之间是不一样的。
确实有很多员工是不愿意承担风险的，他们就只是想找个公司安稳上班罢了，他们根本就不想折腾，事实上很多员工也不具备自己创业的能力。
有的人适合创业，有的人适合打工，这种差别不是什么先进的模式可以解决的。
总之，合伙人也好，赛马也罢，终归是对利益最大化的追求。
这一方面要看企业自身的规模、素质、阶段和能力具不具备这样的条件，也要看员工的意愿和能力。
裂变是好，但很多企业只是分裂了，但没有变得更好。